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컨센서스를 이루지 말고 의사 결정을 내려라 -Gokul Rajaram
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2018-08-03 20:46:05
저자 소개 : 고쿨 라자람은 구글의 애드센스 프로젝트 매니저로 2002년부터 2007년까지 근무하는 등 지난 약 10년간 세 개의 회사를 거쳤다. 현재 모바일 결제 서비스 등을 제공하는 기업 스퀘어(Square)에서 캐비어(Caviar)라는 음식 배달 서비스를 맡고 있다. 이는 회사 내에서 굉장히 빠르게 성장하고 있는 서비스다. 스퀘어 이전에는 공동창업한 테크 스타트업인 차이 랩스(Chai Labs)를 성장시켜 페이스북에 매각했고, 이후 페이스북에 조인해 광고 상품 전략 및 실행을 도맡았다. 구글에서는 구글 애드센스 상품을 수 조원 가치의 상품으로 탈바꿈시키는데 앞장서서 기여했다.
약 10년 전에 필자는 의사결정 내리는 방식을 완전히 뒤집는 일을 겪었다. 당시 구글 애드센스의 프로젝트 매니저였던 필자는 에릭 슈미트 앞에서 발표하던 중 구글 디스플레이 광고 산업에 관련된 문제가 발견되었고 토론이 격렬해졌다. 슈미트의 목소리는 격앙되었다. 그는 “자, 일단 발표를 멈추고, 이 의사결정 책임자가 누구죠?”라 물었다. 필자를 포함해 총 세 명이 동시에 손을 들었다. 슈미트는 “미팅을 그만 마칩시다”라며 “책임자가 누군인지 결정짓기 전까지는 다시 이 방에 들어오지 마세요. 세 명이 책임을 진다는건 아무도 책임지지 않겠다는 것과 다름없습니다”라고 했다. 이렇게 미팅은 허무하게 끝났고 팀원들은 뿔뿔히 자기 자리로 흩어졌다.
이후 필자는 십 년간 세 개 회사를 거쳤다. 하지만 그 때의 기억은 머릿속에 아직도 생생하다. 컨센서스를 이룬다, 즉 합의를 본다는 것은 결국 아무도 책임지지 않겠다는 것과 마찬가지다.

중요한 것은 모든 사람들이 동의한다는 사실이 아니라 모든 사람들이 이에 대해서 알고 있고 가장 적합한 사람이 의사 결정을 내린다는 것이다.

왜 어려운 문제일수록 프레임워크를 통해서 풀어야하는가
필자가 활용하는 의사결정 프레임워크는 항상 ‘어려운 선택을 내려야한다’는 전제를 깔고 있다. 먼저 이 의사결정을 내릴때 어느 순간이 힘든지 파악해야한다.
아래는 이미 익숙한 차트일수도 있다. 이 사분면 차트는 긴급한 정도와 중요도를 나타내는 두 개의 축으로 구성되어있다. 한 조직의 팀으로서 사분면의 각 척도는 팀마다 다루는 내용에 의해서 결정하면 된다. 내가 제일 좋아하는 사분면은 바로 ‘무슨 맛 콤부차(Kombucha)를 마실지’를 결정하는 제 3사분면이다. 이는 중요도 및 긴급도가 가장 낮은 영역이다. 스퀘어 팀에서는 동료들에게 내려진 의사결정의 중요도와 해결 스피드를 경각시키기 위해 이 콤부차 조크를 자주 한다.

이 기본 차트를 통해서 팀 멤버들끼리 무엇이 우선순위인지 함께 의논하고 정의할 수 있다. 또한 모든 것이 이상적으로 흘러간다면 시나리오들을 각각의 카테고리에 맞게 분류한 다음, 의사결정을 위해 어떻게 리소스를 배분할지 결정내리는데도 도움을 준다. 이 프레임워크를 통해서 분석하는 옵션들은 모두 중요한 것들이다. 가장 정확한 의사결정은 너무도 중요한 나머지 회사에 단순히 영향을 끼칠 뿐 아니라, 회사를 무너뜨리거나 새롭게 탄생시킬 수도 있다. 이러한 변화는 회사, 그룹 혹은 비즈니스 유닛 단계에서 일어날 수 있다.
대부분의 리더들은 본능적으로 중요한 의사결정을 내린다. 하지만 이 차트의 각 분면에 대입해서 문제를 분석해보면 다른 사람들과 소통하는데 도움을 줄 뿐 아니라, 더욱 빨리 결정을 내리도록 돕는다. 먼저 내가 선택한 옵션의 중요성을 분석한 다음 의사결정 프레임워크에 계속해서 대입해보면 항상 무언가를 발견하게된다. 일단 의사결정을 내리는데 굳이 많은 시간을 쓰지 않아도 된다는 사실을 발견한다. 빠르면 한 두시간 내에도 가능하다. 그 짧은 시간 안에 이 프레임워크를 통해서 좋은 퀄리티의 의사결정을 내릴 수 있다. 신속하게 의사결정을 내린만큼 그 의사결정후 진행해야할 중요한 일들을 위해 에너지를 미리 비축할 수 있다.
이 프레임워크는 SPADE라고 부른다. 환경(Setting), 사람(People), 대안(Alternatives), 결정(Decide) 그리고 설명(Explain)의 약자다. 이는 필자와 필자의 동료가 함께 만들었다. SPADE 의 각 요소가 왜 중요하고 어떻게 적용되는지 살펴보겠다.
환경(Setting)
모든 의사결정에는 배경(context)이 존재한다. SPADE의 환경은 이 배경을 의미한다. ‘환경’은 의사결정 및 결정이 내려지는 톤에도 영향을 끼친다. 배경을 파악하고나면 의사결정의 본질에 대해서 더욱 잘 이해할 수 있다. 문제를 더욱 작게 쪼개서 보게되고 의사결정에 참여하는 사람들도 더욱 빨리 움직이도록 자극한다. 배경은 크게 ‘무엇, 언제, 그리고 왜’ 이 세 가지로 이해할 수 있다. 그렇다면 각각의 요소들을 어떻게 접근할까?
본질, 즉 ‘무엇(what)’ 을 정의하기 위해 문제를 최대한 단순하게 정의할 것. 생각보다 많은 사람들이 의사결정을 간단하게 설명하지 못한다. 예를 들어 다음과 같이 의사결정에 대해 설명하는 것을 많이 목격했다. “서비스를 론칭할 국가를 찾고 있습니다.” 만약 프로덕트가 한 개 밖에 없다면 딱히 트집잡을 것이 없다. 하지만 프로덕트 갯수가 많다면, 의사결정에서 다뤄야 할 내용은 단순히 대상 국가를 정하는 것 뿐만 아니라 어떤 프로덕트를 어느 나라에 론칭할지를 결정해야한다. 두 개 이상의 필터가 적용되는데, 여기에서 더욱 문제를 깊게 판다면 고민해야할 요소들은 이보다 훨씬 많아진다. 따라서 의사결정을 최대한 간결하게 내리는 것이 중요하다.
‘언제’는 문제 해결이 실제로 이뤄지도록 캘린더에 정확한 타임라인을 정해놓는 것을 말한다. 문제 해결을 위해서 필요한 시간 뿐만 아니라 그 이유도 설명할 수 있어야 한다. ‘왜’를 깊게 고민하는 것은 중요하다. 어떤 사람이 특정 날짜까지 의사 결정이 내려져야 한다고 주장하면 왜 굳이 그 날짜까지 결정해야 되는지, 실제로 의미가 있는 날짜인지를 알아야 한다. 예를 들어 프로덕트 론칭 날짜가 2018년 11월15일로 잡혀있다면 새로운 이름이 웹과 앱에 제대로 반영될 수 있도록 최소한 4주 전인 10월15일까지 정하는 것은 매우 타당하다. 이러한 타임라인을 다수에게 납득시킬 때 ‘언제,’ 그리고 ‘왜’를 설명하는 것은 중요하다.
‘왜’를 파악하기 위해 목적과 계획을 나눠서 생각할 것. ‘왜’를 설명하는 것은 배경을 설명하는데 핵심이다. ‘왜’는 내린 결정의 값어치를 정의한다. 무엇을 최적화시키려는지, 그리고 왜 그 결정이 중요한지를 알려준다. 필자가 자문을 제공하고 있는 한 스타트업에서 프로덕트 운영 헤드와 프로덕트 마케팅 헤드가 제품 가격 결정을 두고 크게 다툰 적이 있다. 문제를 함께 풀어가면서 서로 합의를 보지 못했던 원인은 각자 제품 가격의 목적이 달라 발생한 오해 때문이었다. 프로덕트 매니저는 시장 점유율을 최적화 시키기에 좋은 가격을 고집했고, 반면 프로덕트 마케터는 매출을 최대화 시킬 수 있는 가격을 고집했다. 하지만누구도 주장의 구체적 이유를 설명한 사람은 없었다. 문제의 원인을 파악하자마자 의사 결정이 쉬워졌다.
의사 결정이 어떠한 영향을 끼칠지 모르는 상태에서 과연 결정을 내릴 수 있을까? 굉장히 간단한 질문처럼 들리지만 놀랍게도 이를 명확하게 이해하고 결정내리는 사람들은 많지 않다.
사람(People)
SPADE에서 사람을 뜻하는 ‘P’는 최종 의사결정을 내리는 주체는 사람이라는 뜻이다. 모든 조직이 그렇듯이 사람이 먼저다. 의사 결정 이전에 의견을 제공하는 사람들, 결정 내용을 지지하는 사람들 그리고 최종 결정을 내리는 사람들 모두를 포함한다.
의사 결정을 내릴 때 필요한 세 가지 역할은 다음과 같다: 책임을 맡는 사람, 결재(決裁)하는 사람, 그리고 의견을 제공하는 사람.
의사 결정 ‘담당’과 ‘책임’을 구별짓지 말 것. 어떤 의사결정 프레임워크들은 결정을 ‘담당’하는 사람과 ‘책임’지는 사람을 구별짓는 경우가 많다. 하지만 의견을 결정짓는 사람은 이 두 가지를 모두 맡아야한다. 필자가 몸담고 있는 스퀘어에서는 결정을 책임지는 사람이 실행까지도 맡는다. 책임과 담당을 동일하게 생각해야한다.
이유는 이렇다. 다른 사람이 내린 결정을 전달 받았던 경우를 생각해보라. 누군가에 의해 이미 결정된 사항을 실행해내 좋은 결과를 내야할때 기분은 어땠는가? 답답하고 팀 내에서 소외된다고 느낄 것이다. 이런 상황은 방지할수록 좋다. 따라서 결정을 내리는 사람이 책임지고 실행으로 옮겨야 한다. 더욱 보람을 느끼게된다. 그래야 동기 부여가 된다.
의사 결정을 거부할 때 결과보다는 의사 결정의 질을 더 고려할 것. 의사결정 프레임워크를 다룰 때 결재하는 사람은 굉장히 중요한 역할을 맡는다. 이 사람은 거부권도 행사할 수 있다. 보통 결재하는 사람은 결정을 완전히 반대하지는 않는다. 오히려 결정의 질을 거부하는 경우가 많다.
공식적으로 주요 참여자들의 역할을 미리 정의해놓는 것이 좋다. 의사결정과정에서 세 번째로 중요한 것은 의견을 제공하는 사람(consultant)의 역할이다. 많은 사람들이 이들의 역할을 중요하게 생각하지 않는데, 이는 매우 잘못된 생각이다. 본인이 생각한 것보다 더욱 많은 사람들의 의견을 들어야하는데, 대부분의 사람들은 이 사실을 인지하지 못한다. 의견을 제공하는 사람들은 의사결정 과정에서 굉장히 중요한 역할을 맡는 사람들이다. 이들이 제공하는 의견, 피드백, 분석을 통해서 경영진은 양질의 결정을 내릴 수 있다.
스퀘어에서는 의견을 제공하는 사람들도 명확히 구분된다. 이들의 역할이 의사결정 과정에 굉장히 중요하다고 생각하기 때문이다. 엔지니어들이 소프트웨어 유닛 테스트 운영에 관련된 정책 업데이트에 대해서 토론하던 시기였다. 의사결정을 맡았던 엔지니어링 팀 리드가 다른 엔지니어링 팀 리드들과 몇 번 대화를 나눈 뒤 본인이 내린 결정을 스퀘어 엔지니어링 전체팀에 알리는 이메일을 보냈다. 수 십명의 사람들이 반대 의견을 제시하는 우려섞인 이메일을 보냈다. 다행히도 그는 본인이 내린 결정에 책임을 다했다. 상황을 잠시 중단시켜 놓은 다음 엔지니어들을 모두 한 자리에 모아서 그들과 이야기 하는 시간을 그 다음 주 내내 가졌다. 약 열 두명 정도의 엔지니어들과 개별 미팅 시간을 잡고 대화를 나눴다. 일 주일 뒤 그는 새로운 의사결정을 알리는 이메일을 내보냈다. 결과는 어땠을까? 내용은 지난번 메일과 단 한 가지도 달라지지 않았다. 하지만 이번에는 불평하는 사람이 아무도 없었다. 이번에는 모두의 의견이 수렴되었기 때문이다.
남의 의견을 듣는 것은 굉장히 중요하다. 사람들은 컨센서스에서 벗어난 의견이더라도 자신의 생각을 표출하고 싶은 욕구를 가지고 있다. 그들이 진정 원하는 것은 다른 사람들이 자신의 의견을 들어주는 것이다

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